To miały być rutynowe badania z zakresu ergonomii pracy – analiza, jak zmienne warunki oświetleniowe wpływają na produktywność zatrudnionych. W latach 1924–1932, w chicagowskiej fabryce Western Electric Hawthorne Works, rozpoczęto eksperyment, który w krótkim czasie wymknął się z rąk badaczy. Okazało się bowiem, że pracownice montujące przekaźniki zwiększają swoją wydajność nie tylko wtedy, gdy warunki ulegały poprawie, ale także wtedy, gdy były pogarszane. Cóż zatem było czynnikiem decydującym?
Nieświadomie odkryto coś znacznie większego niż wpływ światła na oczy – odkryto mechanizm działania społecznej uwagi.
Świadomość spojrzenia jako motor działania
Zespół badaczy kierowany przez Eltona Mayo doszedł do zaskakującego wniosku: pracownicy poprawiają swoją wydajność nie dlatego, że światło jest jaśniejsze czy ciemniejsze, ale dlatego, że wiedzą, że są obserwowani. Sama obecność badaczy, a także zaangażowanie, z jakim interesowano się ich pracą, stanowiły istotny bodziec motywacyjny.
To zjawisko – wzrost efektywności wynikający z samego faktu uczestnictwa w badaniu lub bycia obserwowanym – w 1953 roku nazwano efektem Hawthorne. Pojęcie wprowadził Henry A. Landsberger podczas przeglądu oryginalnych danych i raportów z eksperymentów.
Nowe spojrzenie na zarządzanie
Efekt Hawthorne stał się jednym z fundamentów psychologii pracy i organizacji. Do tej pory w centrum uwagi znajdowały się czynniki materialne: płace, warunki fizyczne, normy wydajności. Odkrycie Mayo przesunęło akcent – ludzie reagują na społeczne znaczenia sytuacji, nie tylko na bodźce fizyczne.
Pracownik nie jest maszyną, którą wystarczy naoliwić. To istota społeczna, która potrzebuje uznania, dostrzeżenia, zainteresowania. To, czy wykonuje swoje obowiązki z zaangażowaniem, zależy nie tylko od tabelki w Excelu, ale i od tego, czy czuje się częścią wspólnoty pracy.
Krytyka i reinterpretacje
Z biegiem lat efekt Hawthorne stał się jednocześnie ikoną i kontrowersją. Krytycy wskazywali, że oryginalne eksperymenty nie były wystarczająco kontrolowane, że zawiodła metodologia, a efekty przypisywane obserwacji mogą wynikać z innych czynników – np. zmiany w składzie grupy czy poprawy relacji z przełożonymi.
Jednak nawet jeśli szczegóły badań nie wytrzymują rygoru współczesnej analizy statystycznej, intuicja efektu pozostała nośna. Zachowanie ludzi zmienia się, gdy czują, że są zauważani. To nie znaczy, że stają się sztuczni – raczej: zaczynają się bardziej starać.
Marlena Matuszczyk
